他们问我，现在这种情况，我们还想经营，还想努力，应该怎么办？

有压力。很难。但是我们不想躺平，不能躺平，不愿躺平。

面对他们的提问，我觉得自己有必要回应，也有责任做点什么。哪怕只是一点建议也好。

我说，这需要我们有更强的韧性，适应变化。

以前，凭借着高速发展的红利，都还能活得不错。但是以后，没有太多运气，都要凭本事了。

有一个词，应该从今天起，深深刻在你的脑子里，体现在你的行动上：反脆弱。

什么样的企业，不会躺平，能更好地活下去？

答案是：有反脆弱系统的企业。

商业世界，存在三种系统。为了方便理解，我专门画了张图。

有一个球，和一只碗。

业务是球，公司是碗。

很多时候情况是这样的，碗被倒扣着，球立在碗上。

这样球更容易被看见，也能立得更高。

这样的组织，拼命想要冒头，一路往前冲。抢业绩，抢市场。不管不顾。

动作是快了，但极其不稳定。一阵风，一踉跄，球就掉了，碗也碎了。

这是一个脆弱系统。

有的组织，比较聪明，加了一道保险杠。

我还是能快，也防滑。

一般的波动，伤不着我。能顶住一点压力，能扛住一点变化。比之前健壮了些。

健壮系统，本来没什么问题。但现在可能错在，没有考虑到极端风险。

地缘冲突，疫情反复，经济波动，资产价格闪崩，这些因素，你不知道什么时候发生，但似乎比之前更容易发生。

每次发生，都是一次出清。

很多人喜欢《黑天鹅》的作者塔勒布。塔勒布说过这样一句话，大意是：脆弱的反义词，不是健壮，而是反脆弱。

在如今的环境，如果不想被大风吹倒，需要我们变成反脆弱系统。

把碗正过来，把球放碗里。

效率似乎低了，但是组织更强大更稳定，有了更多腾挪的空间，能活得更久，更安全。

能不能理解这一点，本身就是一种认知和实力的体现。

那么接下来的问题是，怎么办？

我有三个建议，给你参考。

为什么人有两个肾，为什么数据要做备份，为什么同一岗位要多招两个人？

都是为了冗余。

发生风险，突然少了一部分，还能活下来。

不管对于一个组织，还是对于我们每个人，其实最重要的冗余，说穿了，就是钱。

一分钱难倒英雄汉。也就是说，有时你没钱，你就当不了英雄。别说英雄，别人会直接把你说成是狗熊。

有件事儿我其实特别感慨，这两年有些行业被纠正，教培和地产肯定跑不掉，但是有两家企业的结果完全不同。新东方和恒大。也许，就是冗余的区别。

教培行业，有一个明显的特征，预收款。

你报个班，一次性交20节课的钱，再一节一节课上。先交钱，后上课。

显然，预收款的商业模式，能提前带来很多现金流。

很多其他行业的人，都很羡慕。我们做一个项目，一般期初收一笔，期中再收一笔，项目结束最后还有尾款。但是常常收不齐，求爷爷告奶奶，又是咬牙又是跺脚。你倒好，课还没上，钱都进了自己口袋。

但是，稍微有点财务常识的人都知道，这笔钱，不是“收入”，而是“债务”。因为还没完成对用户的交付。

只有20节课全部上完，钱才是你的。只上一节课，那你只能拿1/20。

很多人喜欢新东方，就是觉得俞敏洪是个有良心的人，是条汉子，尊重常识，也有底线。双减的时候，账上的钱有差不多200亿，就是放在账上，不动。只有这样，才能给家长学生退费，给老师赔偿。

他甚至说，谁动这些钱，除非把他的法人代表拿掉，把董事长拿掉。

这些钱，就是冗余。对抗突如其来的风险，反脆弱的冗余。

但是另一家企业，就不是这样。关于恒大，我就举一个例子，你大概就能理解。

有个朋友，做了恒大的项目，账期到了，恒大都会付钱。但有一次，恒大付的不是钱，而是商业承兑汇票。

商业承兑汇票，简单来说，就是到期后，需要无条件支付票款的责任，同时汇票可以向银行贴现，也可以流通转让。他问我，能不能拿。

我说，千万别。给你商业承兑汇票，其实是在说，过一段时间，再把钱还你。这也说明，恒大的现金流已经很紧张了，它在用这种方式，向供应商借款。

后来，恒大还发行了一些理财产品，有些年利率还挺高。本质上，已经是向老百姓借钱了。

举债经营，非常缺钱，十分危险。

暂时挪用一下吧，扩大生产，理财投资，赚钱了我放回来。不会有事的。甚至，还加杠杆做些事。

这不仅是没有冗余，还是把自己加速推到了悬崖边上。

活生生的案例，血淋淋的教训。

不要太激进，保守一点。

有3个月的现金流，算是合格。有6个月的现金流，勉强可以。有12-18个月的现金流，才比较安全。

现金流。

冗余，是反脆弱的基础，也是你的枕头。不然你都没法安心睡着觉。

这么说就很直接，是白得不能再白的话了。

现在的环境，也有不少人问我要做什么样的准备？

心态上，就是熬。创过业的朋友，这个字应该有很深的体会。很多伟大，其实是熬出来的。

熬是一种选择，也是一种智慧。

但是，具体还要做些什么，才能更好地熬？

节流。

普通人的节流，是缩减开支，少开灯，少开空调，这没错。但更厉害更成熟的人，会想办法改变自己的成本结构。比如把那些必须支出的固定成本，变成灵活的可变成本。

可以看看餐饮业，物流行业，他们是怎么做的。一个是租金成本占大头，一个是人力成本占大头。疫情反复，他们面对的冲击不小，有些业务甚至停了。

但就这样，有些还能活得不错。看看他们怎么做的，会有启发。尤其对很多企业来说，租金和人力成本，是绝对大头的刚性成本。

先看餐饮业。怎么把硬性的房租成本降下来？

原来一家线下餐厅，想要生意好，就必须把店开在人流大的地方，写字楼，商场等等。但这些地方，房租都很高。

房租，就是流量的定价。

1年2年5年签合同，以为买断了流量，但是像疫情这样的事情一来，直接变成了风险，把自己干倒闭了。

而有些聪明人，就想着能不能不要一次性定死，灵活一点。有人来，我再付流量成本，没人来，我就不付。

然后，早早布局线上，和外卖平台合作。你给我带来流量，我给你流量费，这没问题。但是有突发情况，饭店没有收入了，或者生意根本没法做，我就不开。流量费用就不付了。

原来固定的房租成本，就变成变动的流量成本。

再然后，也因此可以不用对地段有苛求。我继续做写字楼生意，但不用把餐厅开在写字楼里，3公里以内外卖能送到就行。原来开在1楼，现在开在5楼也行。租金就少了。

面积，也能缩小。如果是线下，1/3是厨房，2/3是大堂吧。但如果更专注做外卖，2/3可以面积全部砍掉，你自己算算，租金能少多少。

这个变动，听起来不难，但很多人就是想不到，也不愿意做。这背后其实是思维的变化。

更安全，租金还更少。一个微小的决定，能带来整个系统的不同。

再看看物流行业，人是最大的成本。

他们怎么做？有一个方法，叫人力资源外包，也叫灵活用工。

这个方法，原来韩国企业用得多。他们在中国用工，很多都是通过外包公司做的。

外包公司作为中介，和员工签劳动合同，然后再把这些员工派到韩国企业工作。

有危机的时候，就和中介公司解除合同，减少人力成本的开支。

有一些物流企业，把这个方法学去了。

公司和快递员，变成合伙关系。你不是我的员工，而是独立的公司，我把快递业务外包给你，按单结算。

固定的人力成本，就变成灵活可变的成本。

企业更加反脆弱，对于员工来说，真正优秀的人，也有机会接更多单子。

多说一句，有人问未来什么方向会更有机会？人力资源外包，灵活用工，会很有机会。

越来越多企业，都在学习这种做法。

我知道，也许有些人会说，这样是不是有点太残酷了？甚至有杠精会说，这就是资本家的丑恶嘴脸！

我们不争论，也别引战。还是理性来看，商业逻辑上，这可能是趋势。有时是先保大还是保小的问题。企业是船，员工是船上的水手。如果整艘船都没了，水手们大概率也都会葬身大海。

扯远了，说回来。

第三个建议是，分散。

分散自己的业务，创造多种渠道的收入。

企业当然要聚焦在自己的核心业务上，但是想要能更好地反脆弱，要尽量让自己的收入来自不同维度。

开火锅店的，除了卖火锅，也可以去卖调味品，卖生鲜净菜半成品。

做零售商超的，除了开门店开网店，也想办法输出自己的经验，做一些管理培训。

这样核心业务一旦出问题，还有其他收入能补上。

像我自己的公司，就努力做到尽量多种渠道收入。

我是商业顾问，咨询培训演讲是我的主要工作，也是公司最重要的收入之一。但是上海疫情，我待在家里两三个月，哪里都去不了，没办法出差，收入断崖式下跌。

但还好，我还能写公众号。有关心我的读者，有信任我的品牌商，所以还有些广告收入。

公司没给大家降薪，也没裁员，还能撑过来。

一次变化，一次疫情，一次危机，足以让很多人重新回顾审视自己的生意。

是不是真的健康？是不是足够反脆弱？

如果你还有更多的能力和实力，我也建议你，不仅是盘点和创造多种渠道的收入，这些收入之间的比例，也是你要重点关注的。

每个业务的收入，应该不要超过50%。

一个重点业务创造90%的收入，其他的加起来才10%，很难说这是反脆弱的系统。

做一些盘点，也做一些规划。

最后的话

很多年前，我看到过一段话。今天仍然犹言在耳。

这里面体现的危机意识，以及对自我的提醒，还不过时。

我们还太嫩，

我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，

不经过挫折，

就不知道如何走向正确道路。

磨难是一笔财富，

而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。

——任正非：《华为的冬天》，2001年

我们要有更深刻的认识，更充分的准备，更强大的能力。让自己反脆弱。

庆幸的是，我依然看到许多企业，不想被大风吹倒，不想被冻死在冬天，想要继续前行。

每次听见他们的提问，想起他们的反思，以及看见他们的行动，都让我觉得，这是一种希望。也希望自己的建议，能有一点帮助和启发。

因为，这是一种希望。

至少，还有人不愿意躺平。